NVH’s Blog

Một nhóm làm việc có nhiều thành viên, mỗi người một tính cách khác nhau. Để có được sự đồng thuận của tất cả mọi người trong một vấn đề chung không phải là việc dễ dàng. Có một bí quyết vô cùng hiệu quả: phản hồi 360o

Không phải lúc nào những nhóm làm việc đa diện cũng hoạt động một cách có hiệu quả. Đôi khi chính những khác biệt, không nhất quán có thể thể là tiền đề tạo ra sự sáng tạo, năng suất làm việc cao, nhưng cũng có thể là nguyên nhân tạo ra các rào cản trong việc giao tiếp giữa các thành viên.

Trong trường hợp này, những hoạt động xây dựng nhóm thông thường sẽ không phát huy tác dụng. Người ta thường sử dụng cách tiếp cận “một cho tất cả” để tạo dựng mối liên kết, gắn bó giữa các thành viên trong nhóm với nhau, tuy vậy cách này lại không làm nổi bật được thế mạnh hay yếu điểm của từng người, hoặc chỉ ra biện pháp để kết hợp chúng lại một cách tối ưu.

Phản hồi đa chiều là cách hiệu quả nhất với phương pháp làm việc nhóm
Ảnh nguồn: www.westga.edu

Vậy cách tiếp cận nào sẽ mang hiệu quả? Mô hình phản hồi 360o có thể là một lựa chọn tốt đối với những nhóm làm việc đa diện.

Tôi cùng với Giáo sư Bill Swann đến từ Đại học Texas (Hoa Kỳ) và Tiến sĩ Laurie Milton của Đại học Calgary (Canada) đã cộng tác với nhau để thực hiện một nghiên cứu về sự phù hợp giữa các thành viên trong nhóm làm việc và tìm ra cách để tối ưu hóa sự phù hợp đó.

Định nghĩa về “sự phù hợp” mà chúng tôi đưa ra ở một mức độ nào đó là sự hài lòng, thoải mái giữa các cá nhân với nhau khi họ đưa ra nhận xét, đánh giá trên các phương diện liên quan trực tiếp đến công việc.

Ví dụ, một người có thể tự cho mình là một nhà lãnh đạo sáng tạo, nhưng liệu những thành viên khác trong nhóm có nghĩ như vậy không? Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng sự nhất trí cao sẽ mang lại hiệu quả làm việc cho quá trình hoạt động của những nhóm đa diện.

Tạo ra được sự hài hòa giữa các thành viên trong nhóm không phải dễ, bởi bản thân các thành viên thường có xu hướng che giấu yếu điểm của mình, do dự khi đưa ra những đánh giá về bản thân.

Họ có thể cảm thấy bị đe dọa khi bị người khác thử thách kỹ năng, chuyên môn của mình, và ngay lập tức họ sẽ có những phản ứng phòng ngự, thậm chí tạo ra cả thành kiến về người khác. Chính các định kiến ban đầu này khiến họ khó nhận ra được tài năng đặc biệt của người khác.

Trong mô hình phản hồi 3600, việc các thành viên chia sẻ với nhau những đánh giá, nhận xét một cách trung thực sẽ tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ của họ.

Các thông tin, khi được trao đổi và tổng hợp lại cẩn thận, có thể mở ra cơ hội cho những buổi thảo luận hết sức thoải mái về những vấn đề mà trước đây bản thân mỗi thành viên đều không cảm thấy thoải mái khi nhắc đến.

Thông qua đó, các thành viên có thể đính chính một số quan điểm chưa chính xác của đồng nghiệp về mình, hay tìm hiểu xem những đánh giá của mình về người khác đúng sai đến mức độ nào, từ đó tự điều chỉnh lại hành vi ứng xử một cách hợp lý.

Tôi có dịp nghiên cứu về kinh nghiệm của một nhóm quản lý ở Bangalore, ở đó tôi đã làm việc với Ashok Kumar, Giám đốc Trung tâm Thiết kế National Semiconductor của Ấn Độ. Bản thân ông đã nhận thức được việc các thành viên trong nhóm quản lý chéo các chức năng của mình cần phải cộng tác với nhau một cách có hiệu quả hơn.

Dưới sự khuyến khích của Kumar, Sonali De Sarker, nhà quản lý bộ phận nhân sự ở Bangalore và Joe Neipp, người phụ trách đào tạo nhân sự ở Santa Clara, California đã tiến hành tập hợp những phản hồi của mọi người về Ashok Kumar và các thành viên khác trong nhóm, bao gồm cả cấp dưới cũng như những đồng nghiệp của họ.

Neipp đã bay tới Bangalore, cùng với Kumar tổ chức một buổi họp mặt toàn nhóm làm việc để thảo luận về những phản hồi tập hợp được. Kumar bắt đầu buổi họp mặt bằng việc tiết lộ một số những phản hồi về mình mà ông đã nhận được trước đó, và ông đã học được gì từ chúng.

Sau đó, các thành viên khác trong buổi họp cũng dần dần trở nên cởi mở và sôi nổi bàn về những gì họ có thể làm để nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm.

Ví dụ, Sanjay Sood, quản lý tài chính của trung tâm, đã chia sẻ bài học làm thế nào để thu hẹp khoảng cách khác biệt trong quan niệm giữa anh và các nhân viên của mình. Trước đây, hầu hết mọi người đều cho rằng Sood là một người khá cứng nhắc, nên họ thường tự tổ chức các buổi thảo luận bàn tròn để giải quyết những vấn đề liên quan đến ngân sách.

Ngược lại, Sood lại tự đánh giá mình là một người rất linh hoạt trong phạm vi giới hạn và trách nhiệm của anh ta. Để xóa bỏ sự cách biệt về quan điểm này, nhà quản lý tài chính đã đề nghị mọi người hãy trực tiếp liên hệ với anh ta khi xảy ra các vấn đề liên quan tới ngân sách.

Phản hồi đa chiều giúp mọi người trong nhóm hiểu nhau hơn
và làm việc hiệu quả hơn
Ảnh nguồn: www.onjava.com

Kết quả rất khả quan, mọi người nhìn nhận Sood như một lãnh đạo rất linh hoạt, còn cả nhóm thì cộng tác với nhau hiệu quả trong việc phân bổ nguồn ngân sách cho các dự án. Việc thảo luận về các phản hồi sẽ góp phần làm tăng sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm với nhau, cho phép họ mạnh dạn nêu lên những vấn đề liên quan đến quan điểm cá nhân hoặc phương thức hoạt động.

Kết quả mà mô hình phản hồi 3600 mang lại là sự giao tiếp và giải quyết vấn đề của toàn đội sẽ được cải thiện. Các thành viên bắt đầu nói chuyện thẳng thắn trực tiếp với nhau, thay vì thông qua sếp như trước đây. Ngoài ra, họ đều cảm thấy có trách nhiệm với những giải pháp do cả nhóm đề xuất, điều này sẽ giúp cho các giải pháp đó được thực thi một cách trơn tru hơn.

Mặc dù vậy, trước khi quyết định có áp dụng mô hình phản hồi 3600 hay không, các nhà quản lý nên xem xét xem liệu nhóm làm việc của họ đã thực sự sẵn sàng cho một sự can thiệp như vậy chưa, và đã có được biện pháp, công cụ thực hiện một cách đúng đắn chưa?

Tiếp nhận và chia sẻ những phản hồi từ mô hình này có thể tạo ra những hiệu quả tốt trong làm việc nhóm. Tuy nhiên, nếu áp dụng nó không đúng cách thì sẽ phản tác dụng: các vấn đề cũ không những không được giải quyết mà còn trở nên trầm trọng hơn, hay thậm chí có thể nảy sinh thêm những mâu thuẫn mới.

Phản hồi chỉ thực sự mang lại lợi ích cho hoạt động của nhóm làm việc khi:

*
Người trưởng nhóm sẵn sàng đón nhận nó.
*
Các thành viên phải có ít nhất một chút tôn trọng, tin tưởng vào người khác, cũng như có động lực để thay đổi nhằm đạt được mục tiêu cao hơn.
*
Các thông tin phải được tập hợp lại bằng những phương pháp khoa học, sau đó được sử dụng vì mục đích phát triển chứ không chỉ đơn giản dùng để đánh giá.
*
Có một dẫn trình viên đủ năng lực để dẫn dắt các buổi thảo luận của nhóm, đồng thời giúp đưa ra được các đường đi, nước bước cho việc thay đổi trước mắt.

- Bài viết của Jeffrey T. Polzer đăng trên tạp chí Harvard Business Review -

==================================
Trân trọng,
NGUYỄN VĂN HÙNG
Biên tập viên - InfoTV
Mobile:0989983524
Email: hungvannguyen@vtv.org.vn

Bí quyết quản trị của các tập đoàn kinh tế Nhật Bản
Tuyết Mai

Có rất nhiều chiến lược, bí quyết quản trị doanh nghiệp khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên gia trong lĩnh vực quản lý thì điều này còn tuỳ thuộc vào đặc điểm thực tế của mỗi công ty, trình độ và khả năng nhận thức của mỗi nhà quản trị.

Tại Nhật Bản, cái nôi của những tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới, giới phân tích nhận định rằng điểm khác biệt giữa nhà quản trị quốc tế (quản lý các hoạt động kinh doanh xuyên quốc gia) và nhà quản trị trong nước (quản lý các hoạt động kinh doanh trong nội bộ quốc gia) là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động kinh doanh của công ty mẹ tại một nước phù hợp với các chi nhánh, công ty con địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh và công ty con ở nước ngoài thường nặng nề hơn so với các nhà quản trị trong nước, bởi vì họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh. Các tập đoàn Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị là người ngay tại địa phương hơn là những người từ nơi khác đến, vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu những điều kiện hoạt động và môi trường kinh doanh ở địa phương, ít tốn kém, hơn nữa người địa phương có thể tập trung vào các hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Với cách thức này, các tập đoàn Nhật Bản chỉ cần điều động một số chuyên gia ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn cần thiết và cách thức tiến hành các hoạt động kinh doanh chính yếu, đồng thời kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và phát triển năng lực cho nhà quản trị.

Tuy nhiên, dù ở trong nước hay ngoài biên giới thì nội dung của các hoạt động quản trị cũng không khác biệt nhiều lắm và đều cần đến những công thức thành công chung. Dưới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp mà độ tin cậy đã được kiểm nghiệm tại rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản sau nhiều thập kỷ lớn mạnh trên thương trường.

1. Liên tục cải tiến

Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc.

2. Phối hợp giữa các bộ phận

Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết san sẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Honda, đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “Một trong những chức năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác”.

Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.

3. Mọi người đều phát biểu

Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.

4. Đừng la mắng

Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.

5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm

Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.

6. Luân chuyển những nhân viên giỏi

Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.

7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh

Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.

8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết

Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề.

9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động

Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.

10. Hãy hỏi thuộc cấp “Tôi có thể làm gì cho anh ?”

Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.

Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty, tập đoàn lớn của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo, đổi mới các qui trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới… Có thể nói, tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những năm đầu của thiên niên kỷ mới.

(Dịch từ Tokyo Times)

Time Management Skills
By John Caunt
* *
Get organised…
• Does the amount of incoming information that you have to deal with seem to be constantly growing?
• Do colleagues bombard you with forwarded e-mails, reports and copies of other written material that you don’t need?
• Do you find yourself unable to decide what to do with documents you receive?
• Do you put items to one side to be dealt with later?
• Are you plagued by junk mail?
• Do you keep hold of magazines and reports intending to read them, but never get around to it?

If you haven’t answered yes to any of these, you are among the minority in today’s workplace! Recent surveys have shown that people are struggling to cope with the vast quantities of information they are required to handle in their jobs and that widespread stress and productivity decline are a result. However, rest assured because there are ways to reduce the volume of what comes your way, and techniques to help you read, sort and absorb information more efficiently.

Identify the important information

Some information is immediately recognizable as junk. Other items scream their importance. But it isn’t always easy to separate the two. You can use the following questions to help you work out the value of the information that lands on your desk or in your inbox:
• Does this information relate to a key element of my job?
• Would I choose to receive the information if I had to pay for it?
• What is the worst that would happen if I ignored it?
• Is it information that I need at this point in time?
• Eighty per cent of the value comes from 20 per cent of the information. Is this item in the top 20 per cent?

You can’t be sure of getting it right every time, but this is usually a good way of teaching yourself how to focus on the most important information and learning how to filter out surplus information that you don’t really need.

Adopt a systematic approach

There is a common myth, perpetuated by some time management programmes, that every item of information should be tackled only once, in order to save time. But, as we all know, it doesn’t work like that in the real world and you might need to come back to an email or a document for a variety of reasons. If it is possible to complete the task immediately then that’s what you should aim for, but if not, don’t panic. Instead, try to make sure that no email or document is returned to the “inbound” pile (or inbox) untouched, and that every assignment receives a positive action straight away.

This action should be one of the following 5 Ds. The ‘5 Ds approach’ can help you to effectively manage your time when dealing with lots of information at once:
• Discard – Ask yourself if you actually want the information and if not – delete it from your inbox or bin it! It should be clear if an item has no use for you, so don’t waste time and energy studying irrelevant websites or reading useless material.
• Deal with – You should deal with all items when they first come to you, even if it’s just working out a timeframe for the bigger tasks rather than actually completing them straight away. Obviously smaller items can be dealt with more quickly and easily – but don’t use them as excuses to put off doing more complex and time consuming assignments.
• Determine future action – A concertina file marked with the dates of the month makes a useful ‘bring-forward’ device. Place the item in the compartment corresponding to the date when you wish to re-visit it. Adopt a similar approach with e-mails by using the ‘flag for follow-up’ facility in Outlook.
• Direct – If you want to direct some tasks towards others to deal with, make sure you give them clear instructions as to what further action to take. Try to avoid passing items to colleagues in order to get them off your own desk or out of your inbox!
• Deposit – Be sparing in what you file – do your best to think about what to do with each item carefully and don’t just file something because you’re not sure what else to do with it.

There are lots of techniques that you can use to both organise and reduce information effectively, which will help you to deal with your workload more quickly. Try not to be overwhelmed by the masses of tasks that come your way, because very often there will be a way of handling them – it’s just a matter of keeping your head and dealing with them one by one.

Avoid information overload!

However effective you become at handling material and managing your time, you will not achieve all that is possible unless you try to reduce the volume of information that daily comes your way. The most important step you can take is to examine your own behaviour. Your motto should be ‘do unto others as you would have them do unto you’. If you aim to protect yourself by excessive copying and forwarding of material to colleagues, they are likely to do exactly the same to you! Think carefully about who will need the information – and don’t pass it to other people unless it is relevant to them. This practice within the workplace will reduce the amount of surplus information circulating and will create a more manageable workload for yourself and your colleagues.

Here are some other ideas to prevent you from becoming weighed down with information:
• Don’t invite junk mail by handing out your details unnecessarily – and don’t waste time on the junk mail you receive. You can dump the majority without even opening it!
• Remove your name from mailing lists if they provide you with nothing of value.
• Think about internal communications – ask to be left off circulation lists for documents which don’t concern you in any way.
• Have a look at subscriptions to periodicals – those which haven’t yielded anything worthwhile in the last six months may be due for cancellation

To sum it up…

As you can see, there are heaps of ‘easy-to-implement’ tactics to help you reduce the amount of information that comes your way and to provide guidance on how to deal with it. Everyone can be more organised and learn to manage their time more effectively – but it’s important not to allow yourself to become overwhelmed by hundreds of emails or an overflowing in-tray. Stay in control of your workload by dealing with one thing at a time, adopting a systematic, pro-active approach to each new task and steering clear of procrastination. Follow some of the tips above, and you’ll soon find that you have much more time in the day to achieve more than you believed possible!

Killer Presentations – wake up your audience!
Published: 20 September 2006

Microsoft estimates there are 450 million users of PowerPointTM giving around 1 million presentations a day – the vast majority of which have a dark background and bullet points with white text. This is more commonly known as death by PowerPoint.

The sad reality is that most presentations are too long, lack structure and fail to hold the audience’s attention. Why is this? Why does the audience switch off, or at worst, fall asleep? Can all these presentations really be that dull and boring?

The good news is that this situation can be changed, once you learn a few tricks of the trade.

The success of achieving the objective of the presentation largely depends upon the charisma of the presenter to retain the audience’s attention - but audiences can only pay attention for 20-30 minutes. The audience will make their decision to pay attention - or not - within the first few minutes of the presentation. They have come to see what’s in it for them and will judge your presentation on this basis.

But almost all the presentations we have seen are decks of slides containing lists of bullet points and text; all, unfortunately, written for the presenter’s benefit.

The reality is that whilst the presenter believes that they are conveying key bullet points, in fact, they are sending the audience to sleep.

However, there is a solution to death by PowerPoint, but first you need to change the way you think about your presentation. As a presenter, you should design and structure presentations from the audience’s perspective which means avoiding bullet points and text and, if possible, delivering your presentation in under 30 minutes.

Use pictures, not words – Why?

Bad presentations have Clip Art; text so small that it cannot be read; and distracting and annoying effects, such as words flying in from the left with the sound of a type-writer or screeching tyres. Whoopee.

Use picture not words – How?

Think about the message and then think about what type of picture or photo would help people understand this message. This is the basis of a good slide. It starts on paper with a pencil and a rubber.

Engage the audience, don’t bore them – Why?

Bored audiences struggle to stay awake. If they cannot pay attention, they will not remember the points made. In that case, why bother presenting at all?

Engage the audience, don’t bore them – How?

The manner in which a slide is revealed can also engage the audience. It is far more effective to present diagrams and pictures that reveal elements one step at a time rather than in one go.

Look at how the following slides have been improved by replacing text with imagery.
Examples of improvements you can make to your slides using PowerPoints features

Change your perspective

Business presentations are about imparting knowledge or convincing people to share a point of view. Presentations need to be designed to get information across to the audience without distracting or confusing them – and certainly not sending them to sleep.

Stop writing presentations that are nothing more than scripts. The point of a presentation is not to help the presenter remember all the information, it’s to help the audience comprehend, and retain, the information communicated.

A killer presentation is one that was designed with the audience in mind. Take a visual approach to your next presentation and have the audience hanging on your every word.

Seven ways to leave the office earlier
Published: 26 October 2006

1. Stop going along with unspoken office “rules”. Instead, commit to stopping work on time. Who decided that you had to work until 7pm? How much is your personal time worth?

2. Start meetings before 4pm. Wherever possible schedule meetings to end by 4:30pm. Ideally, start meetings right after lunch. Block out your diary from 4pm every day so people don’t schedule late meetings with you. And don’t ask others to begin projects at 4:45pm – respect their right to a life outside work too.

3. Be assertive. Don’t be afraid to tell others, “I leave work at 5pm every day because I have a 5:30pm commitment that I must stick to.” No-one else needs to know that your commitment is with yourself or your family. People tend to support others when their goals are made public.

4. Schedule “working” time. Block off certain hours in your diary for answering messages and getting work done and only accept meetings outside these times (and not last thing at night). This way you don’t have interruptions distracting you when you’re trying to leave the office.

5. Make preparations to leave. Gather up your coat and put it in a visible spot so others can see you’re getting ready to go. If you have an office, close your door a few minutes before finishing time so people will think you’re busy or already gone. Whatever they want, it can usually wait until tomorrow.

6. Challenge your assumptions. Long hours don’t need to be “the way it is”. If you feel under pressure to get work finished, make a conscious effort to finish your work within the workday, but not to work longer hours. Don’t focus on “catching up” – you will never catch up. There will always be more things to do than there is time to do them. Be more productive during the day and you’ll get the same amount of work done and be able to leave earlier.

7. Start small. Choose one particular day to start with, perhaps a Thursday, and make this “the” day you organise your work more carefully and leave work on time. Keep working on your productivity skills and gradually add more days, until you’re just working the hours you want and are accomplishing even better results.

Thành công không chỉ đến với những người đã học qua đại học mà nó còn đến với những người ham đọc sách và biết ứng dụng kiến thức vào công việc

Hiện là tổng giám đốc một công ty kinh doanh vàng bạc lớn nhất miền Bắc, nhưng trong dáng dấp, cung cách làm việc của ông vẫn có bóng dáng của một anh bộ đội (Trung đoàn 47, Bộ tư lệnh thủ đô) hay ông chủ một xưởng sản xuất xe lam ở Hà Nội những năm 80. Ông là Nguyễn Minh Châu - Tổng giám đốc Công ty Bảo Tín Minh Châu, chuyên kinh doanh vàng bạc.

Hành trang xuôi ngược của ông luôn có bóng dáng của những cuốn sách. Ông nói: “Sau 20 năm làm nhiều nghề, tôi đúc kết được công thức để có sự thành công. Đó là sức khỏe, kiến thức chuyên môn, đối nhân xử thế, kiến thức về quản trị kinh doanh và cần đọc rất nhiều sách. Sách là ngôi trường đại học khổng lồ, chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất. Tôi nghĩ, hiệu sách như một rừng cây, người biết đọc sách là người biết lựa chọn cái cây phù hợp với mình”…

* Vậy những cuốn sách ông đọc đã dạy cho ông những gì?

- Ông Nguyễn Minh Châu: Có thể nói tôi thành danh trong nghề kinh doanh vàng bạc là từ những cuốn sách. Ngày nhỏ, gia đình tôi ở Thường Tín, mẹ tôi có đi thu gom những món đồ trang sức bằng vàng để chế tác thành những món đồ khác. Tôi đảm nhận việc này, dần dần có học được một ít thao tác đánh vàng. Nhưng khi quyết định theo đuổi nghề này tôi đã tự học và đọc qua sách rất nhiều, bắt đầu từ những cuốn sách về hóa học.

* Nghe nói là chỉ bằng đọc sách mà ông đã tách được vàng theo công nghệ thủy luyện, công nghệ khó và mới lúc bấy giờ?

- Sau khi tự học cách đánh vàng và công nghệ nấu luyện vàng từ vàng thô, vàng sa khoáng, vàng thấp tuổi phân kim ra thành vàng chất, tôi tự đọc sách, mua bình thủy tinh, tự nghiên cứu hàng tháng trời để thực hiện thành công công nghệ thủy luyện với hàng trăm thí nghiệm và tốn mất 4 - 5 chỉ vàng. Thời đó mua một ngôi nhà trong ngõ rộng 20m2 có giá trên dưới một cây. Như vậy là tôi đã mất nửa ngôi nhà trong ngõ mà theo giá bây giờ là hàng chục cây vàng. Thế nhưng nếu theo học phí của những người vào Nam để học thầy thì phải mất hai cây.

* Ông đúc rút được kinh nghiệm gì với “câu chuyện về sách” này?

- Thiếu kiến thức trong lĩnh vực nào thì tìm sách thuộc lĩnh vực đó để học, đồng thời gặp và học hỏi kinh nghiệm từ những người có nhiều kinh nghiệm. Học từ bạn bè và quan điểm của tôi là chủ doanh nghiệp không nhất thiết phải tốt nghiệp đại học. Thành công không chỉ đến với những người đã học qua đại học mà nó còn đến với những người ham đọc sách và biết ứng dụng kiến thức vào công việc. Không nên tự ti mà phải tự tin bước vào cuộc đời. Đó là những lời nhắn nhủ của tôi với những bạn trẻ chưa có điều kiện học lên cao. Chính tôi cũng mới chỉ học đến lớp 9.

* Nói thì như vậy, nhưng để lập nghiệp trong điều kiện hiện nay thì vốn là một vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp trẻ nào cũng quan tâm. Công ty vàng bạc đá quý Bảo Tín Minh Châu được tạo lập từ số vốn là bao nhiêu?

- Nói một cách chính xác thì vốn để thành lập công ty là 0 vì số tiền 9 chỉ vàng tích cóp chuẩn bị thành lập công ty đã bị tôi làm rơi mất. Vốn của vàng bạc đá quý Bảo Tín Minh Châu chính là lòng tin. Người Việt Nam ta có câu “Chọn mặt gửi vàng”. Từ trước tới nay tôi chưa bao giờ phải đi vay thế chấp mà chỉ vay tín chấp. Từ một anh bộ đội phục viên muốn có một chiếc xe đạp phải mất 1 năm mới “lắp ráp” hoàn chỉnh chiếc xe để đi thì tài sản đâu có gì để thế chấp. Ngày tôi còn làm thuê cho các ông chủ, tôi luôn thực hiện: mua vàng đúng cân lượng, tính vàng đúng tuổi và gây dựng được chữ tín cho mình. Khi tôi muốn vay để kinh doanh, ai cũng sẵn sàng cho vay mà không hề đắn đo. Phương châm kinh doanh của tôi là không bao giờ làm thiếu cái gì, nói sai với ai một câu, và làm sao để khi mình bán, người ta tin người ta mua, còn khi mình mua, người ta tin người ta bán cho mình. Giữ tín nhiệm hơn giữ vàng là bí quyết thành công của tôi.

* Vậy bí quyết thành ông chủ của ông là gì?

- Công thức của tôi rất đơn giản. Có sức khỏe tốt cộng với sản phẩm tốt, dịch vụ tốt. Ban đầu thuê 1 - 2 nhân viên, khách hàng mua hàng cảm thấy hài lòng, người nọ truyền người kia, tuyển thêm người, công ty lớn dần lên. Thế là thành ông chủ.

Một anh bạn của tôi ở Trung đoàn 47 bảo rằng cứ tưởng sau này tôi sẽ trở thành nhà thơ, nhà giáo vì giỏi văn lại có tài dẫn chuyện. Thậm chí nhiều người còn nghĩ tôi sẽ trở thành ông chủ của cơ sở sản xuất xe lam, ai ngờ lại trở thành nhà doanh nghiệp giỏi, mà lại là doanh nghiệp vàng bạc. Nói thật lòng, tôi rất thích nghề chế tác vàng bạc. Tôi cũng có một nguyên tắc làm việc là trung thực với khách hàng, vàng bạc đã mua ở cửa hàng của Bảo Tín Minh Châu thì dù bán ở đâu cũng đủ cân đủ tuổi. Quy trình kiểm tra nghiêm ngặt đến nỗi không chỉ nhân viên của Bảo Tín Minh Châu mà cả khách hàng cũng phải kêu là kỹ lưỡng và chặt chẽ.

* Cơ sở hạ tầng của Bảo Tín Minh Châu cũng được trang bị hoàn hảo nhất để dành cho quy trình chế tác và kiểm tra này?

- Ngay từ những năm 1995, tôi đã quan tâm đến vấn đề công nghệ. Sau mỗi chuyến đi nước ngoài, tôi tìm sách và học kiến thức về lĩnh vực này áp dụng cho công ty của mình. Đây là hành trang cần thiết cho doanh nghiệp trong thời hội nhập kinh tế và tôi đã chuẩn bị rất kỹ cho công ty của mình. Thà đổ mồ hôi ở sa trường còn hơn đổ máu ở chiến trường. “Đừng lo thiếu cơ hội/Chỉ sợ thiếu hiểu biết”. Kinh nghiệm sống ấy tôi rất hiểu và muốn truyền lại cho các bạn trẻ có ước muốn lập nghiệp sau này.

Những chiến lược ra quyết định

Đạt được sự thoả mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì chiến lược này thực sự là tối ưu.

Như chúng ta đã biết, mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết và nhiệm vụ của người ra quyết định là phảI chon một trong số chúng. Việc lựa chọn này có thể rất đơn giản nhưng có thể cũng rất phức tạp tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của quyết định đó. Ngoài ra số lượng và độ tin cậy của các lựa chọn khác cũng có thể được điều chỉnh dựa trên tầm quan trọng, thời gian và các yếu tố cấu thành của chúng. Có nhiều chiến lược trong quá trình lựa chọn và bạn có thể tham khảo một vài trong số chúng được trình bày sau đây.

1. Tối ưu hoá:
Đây là chiến lược lựa chọn giải pháp tốt nhất có thể cho vấn đề, trong đó người ra quyết định phảI tìm ra càng nhiều càng tốt những khả năng khác cho vấn đề và lựa chọn khả năng tốt nhất. Sự triệt để của chiến lược này dựa trên những yếu tố sau đây:

A. Tầm quan trọng của vấn đề
B. Thời hạn để giảI quyết vấn đề
C. Chi phí liên quan đến những khả năng khác.
D. Sự sẵn sàng của các yếu tố cấu thành.
E. Tâm lý cá nhân và các giá trị khác.

Phải luôn chú ý rằng tập hợp của những thông tin hoàn thiện và sự cân nhắc đến những lựa chọn khác hiếm khi có sẵn đối với những quyết định quan trọng nên bạn phải giới hạn được những lựa chọn có thể khác.

2. Đạt được sự thoả mãn:
Trong chiến lược này người ta lựa chọn khả năng mang lại sự thoả mãn cao nhất chứ không phải là khả năng tốt nhất. Có thể thấy điều này rất rõ trong trường hợp bạn đang rất đói, bạn sẽ dừng ngay trước tiệm ăn đầu tiên mà bạn cảm thấy ưng ý chứ không cần phải tìm đến tiệm tốt nhất ( theo như quan điểm của chiến lược tối ưu ). Đạt được sự thoả mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì chiến lược này thực sự là tối ưu.

3. Tối đa hoá:
Chiến lược này tâp chung đánh giá và sau đó đưa ra quyết định lựa chọn đối với khả năng có nhiều đầu ra nhất. Nó đôi khi được miêu tả như là chiến lược của những người lạc quan vì nó chỉ cần quan tâm đến những lợi ích đầu ra được tìm kiếm và khả năng hiện thực cao là đủ. Chiến lược này thường được sử dụng trong trường ngườI ra quyết định chấp nhận mạo hiểm và cũng sẵn sàng chấp nhận rủi ro.

4. Tối thiểu hoá:
Chiến lược này có vẻ là dành cho những nguời hơi bi quan, khi mà họ quan tâm đến cả những khả năng xấu dù là nhỏ nhất có thể xảy ra hay khi chỉ có một lượng tốI thiểu các chọn lưa. Chiến lược tối thiểu hoá tuy nhiên vẫn rất hữu dụng trong trường hợp chỉ một sai lầm dù rất nhỏ trong quyết định cũng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình. Chiến lược này tập chung vào những giá trị tận dụng (hay giá trị còn lại) của của một quyết định hoặc của những phản hồi được tính toán trước khi ra quyết định. Nó dựa trên phương châm : Một con chim trong tay thì vẫn hơn 2 con chim con trên cây.

Hai chiến lược này thường được sử dụng trong các chương trình trò chơi, trong đó người ta rất hay dựa vào sự không chắc chắn của người chơi trong việc đưa ra quyết định dưạ trên chiến lược tốI đa hoá hay tối thiểu hoá. Khi đó họ sẽ yêu cầu người chơi hoặc là ra về với những gì đã thắng được hoặc chấp nhận một thử thách cuối cùng để hoặc là mất tất cả, hoặc sẽ được một phần thưởng đặc biệt có giá trị gấp nhiều lần.

Nào bạn hãy thử đưa ra quyết định của mình dựa trên những chiến lược đã đựoc trình bày bằng với tình huống sau đây:

Bạn có 2 khả năng. Thứ nhất là đầu tư vào một công ty nghiên cứu về gen, nếu công ty này nghiên cứu thành công một loại vi khuẩn có khả năng giúp cây trông chống lại đựoc sương muối tôi có thể có đuợc $50,000 .Những bạn cũng có thể mất trắng khoản đầu tư này. Lựa chọn thứ hai là đầu tư vào một công ty xà phòng, nếu công ty đó hoạt động hiệu quả, bạn có thể thu về $20,000. Nhưng nếu nó thua lỗ bạn vẫn có thể lấy lại $7,000.

Hãy áp dụng những quy tắc “vàng” sau đây, để môi trường công sở luôn hòa nhã và thoải mái.

Thông điệp “mở”: Để tránh hiểu lầm đáng tiếc, bạn nên đưa ra những thông điệp “mở” để đảm bảo những quyết định, phán quyết hành động của mình luôn rõ ràng minh bạch. Hãy luôn để mở cánh cửa lòng, đón nhận mọi tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để giải quyết ngay tức thì.

Tuân thủ quy định chung: Đừng mong nhân viên làm việc suốt 8 tiếng đồng hồ trong khi bạn chỉ đủng đỉnh với 6 tiếng mỗi ngày. Nếu bạn không chịu làm gương, mọi quy định chỉ còn là những lý thuyết suông. Nhân viên chắc chắn sẽ cảm thấy ức chế khi sếp chỉ thích “hạ chỉ” cho người khác.

Cư xử công bằng: Đừng đưa tình cảm riêng tư vào công việc chung. Đó là quy tắc tối quan trọng để bạn có được sự tôn trọng và vị nể của nhân viên. Đây cũng là cách hạn chế tối đa những thù ghét không đáng có giữa các nhân viên.

Phần thưởng xứng đáng: Đặt mục tiêu cần hướng tới cho nhân viên, có phần thưởng cho những cá nhân hoàn thành nhiệm vụ. Hành động khuyến khích này cần được thực hiện công khai, minh bạch. Ai làm tốt hơn sẽ được phần thưởng hậu hĩnh hơn. Đừng thưởng tùy tiện kiểu “rải khắp”.

Phản hồi tích cực: Thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc bằng những lời động viên, khen ngợi khi họ làm tốt; góp ý với tính chất xây dựng khi họ mắc lỗi lầm, để cùng đưa ra hướng giải quyết sửa đổi. Bạn nhớ nhé, một nhân viên nào đó làm sai mà bạn không “chỉnh” cũng làm các nhân viên khác thấy khó chịu đấy!

Phân chia công việc đông đều: Thấy nhân viên nào làm tốt là bạn cứ giao việc cho người đó, chẳng cần biết là họ đang phải làm bao nhiêu việc, có quá tải không? Đây là cách bạn “triệt tiêu” nhân tài nhanh nhất đấy. Công việc quá nhiều khiến họ bị áp lực, stress, thậm chí họ sẽ ghen tị với những đồng nghiệp quá nhàn nhã khác và cảm thấy không phục sếp.

Đào tạo người “yếu”: Hãy “tận dụng” những nhân viên giỏi chuyên môn hơn để chỉ bảo, dạy dỗ những người yếu kém, hoặc lấy nhân viên cũ đào tạo nhân viên mới. Tất nhiên đây là một phương án hay nhưng đừng lạm dụng quá đà. Nếu muốn chuyên nghiệp hơn, tốt nhất bạn nên mở hẳn khóa đào tạo cho những nhân viên “yếu”, với sự hướng dẫn của những chuyên gia.

Tác phong chuyên nghiệp: Nhân viên có biết “sợ” và nể sếp thì họ mới nghe lời. Làm sao để khiến họ luôn nể vì? Hãy luôn giữ tác phong chuyên nghiệp, đừng thoải mái quá, trông bệ rạc, lôi thôi, nói năng thiếu giữ gìn,…

Phẩm hạnh là giá trị quan trọng nhất của nhân lực
10:42′ 26/12/2006 (GMT+7)

(VietNamNet) - “Chuyên môn không phải là tất cả sự hấp dẫn của con người. Giá trị văn hoá, hiểu biết văn hoá, sự duyên dáng trong hành vi cũng như ứng xử của các bạn chiếm vào khoảng 50% giá trị thương mại của các bạn. Trình độ chuyên môn chỉ có giá trị khoảng 15% khi các bạn tìm công việc”. Kinh nghiệm của chuyên gia Nguyễn Trần Bạt.

Tiếp tục cuộc trò chuyện với ông Bạt trong chuyên đề “Bay lên Việt Nam”. Lần này, ông chia sẻ góc nhìn của mình về nguồn nhân lực hội nhập.

”
Văn hoá” háo danh

Soạn: HA 989777 gửi đến 996 để nhận ảnh này
Chúng ta xem trường dạy nghề là trạng thái nghỉ khi không đỗ đại học, khi nào đỗ là bỏ học nghề ngay. Đấy là khuyết tật xã hội chứ không phải là lỗi của Bộ GD&ĐT. (Ảnh VNN).

-
Cạnh tranh toàn cầu rõ ràng cần nguồn nhân lực có chất lượng, như cách nói của ông, sự phát huy nguồn nhân lực tạo nên sự phát triển của một quốc gia. Nhưng nền giáo dục Việt Nam còn rất nhiều vấn đề. Theo ông đâu là nguyên nhân sâu xa?

Tôi không thích lắm thái độ xã hội đối với vấn đề giáo dục, đó là đổ vạ toàn bộ khuyết tật của nền giáo dục Việt Nam lên đầu Bộ Giáo dục và Đào tạo. Xã hội thích hư danh, thích bằng cấp, đấy có phải lỗi của Bộ đâu.

Bộ đôi khi còn hạn chế cả cái khát vọng thích bằng cấp của nhân dân bằng các chỉ tiêu đào tạo. Như vậy rõ ràng là Bộ hạn chế tính hư danh của xã hội chứ có khuyến khích đâu. Khuyết tật của nền giáo dục Việt Nam là khuyết tật có chất lượng văn hoá của xã hội chúng ta.

Tôi nghe đài nói về chuyện chúng ta thích học đại học. Chúng ta không đào tạo nghề, chúng ta không có các trường dạy nghề, chúng ta xem các trường dạy nghề như là một trạng thái nghỉ khi chúng ta không đỗ đại học, khi nào đỗ đại học là chúng ta bỏ ngay việc học nghề. Đấy là khuyết tật xã hội chứ không phải là lỗi của Bộ Giáo dục và Đào tạo.

Có thể lỗi của hệ thống chính trị là không nhận ra khuyết tật ấy của dân tộc, nhưng tạo ra trạng thái ấy cũng không phải là lỗi của hệ thống chính trị, bởi vì trước hệ thống chính trị này dân ta vẫn thế, vẫn thích chữ nghĩa.

Vợ thì còm cõi “quanh năm buôn bán ở mom sông, nuôi đủ năm con với một chồng”, còn chồng là phải đi thi. Thi trượt thì trở thành một ông chồng khác, bất đắc chí, gàn dở. Thi đỗ thì bà vợ có thể trở thành nạn nhân của tính thích vinh hoa. Bao nhiêu truyện trong dân gian Việt Nam đã mô tả rằng nếu ông chồng mà không thành đạt thì bà vợ phải gánh một anh chồng gàn dở và bất đắc chí, nếu mà đỗ đạt thì bà vợ có một ông chồng chuẩn bị lấy công chúa… Nền văn học của chúng ta phản ánh cái trạng thái tinh thần ấy từ khi Đảng Cộng sản Việt Nam chưa có, chuyện “Tống Trân, Cúc Hoa”, “Lưu Bình, Dương Lễ” có từ lâu rồi.

Cho nên khuyết tật của hệ thống chính trị hiện đại của chúng ta là không phát hiện ra nhược điểm ấy của dân tộc để mà hạn chế chứ không phải họ tạo ra thói xấu của dân tộc chúng ta.
Soạn: HA 993287 gửi đến 996 để nhận ảnh này
(ảnh: Lê Anh Dũng)

Vì vậy, tôi rất ngạc nhiên khi thấy xã hội cứ đổ bừa lên đầu mấy ông Bộ trưởng. Đấy là trạng thái đánh bùn sang ao, là đổ thừa, đấy là khuyết tật của nền văn hoá Việt Nam, của dân tộc Việt Nam, háo danh, hư danh, thích bằng cấp.

Hôm nay, tôi có một vị khách đến chơi, ông ta viết một quyển sách gọi là “Hành trang vào đời”. Ông ta tặng tôi một quyển và tôi vừa mới giở xem mục lục quyển sách. Quả thật quyển sách ấy cũng có nhiều thứ thật, nào là mục ăn uống thế nào, giữ sức khoẻ thế nào, học hành thế nào… Trong lời tựa của quyển sách, ông ấy nói rằng sau thất bại trong việc khai thác 105 hecta đất ở Đồng Nai thì ông mới có thì giờ để viết quyển sách.

Không ai phê phán một người thất bại trong mặt này rồi lại làm mặt kia cả, nhưng hành trang vào đời của thế hệ trẻ là cái cách bày cho nó phải thành đạt chứ không phải là bày để cho nó tồn tại. Nếu bày cách để tồn tại thì chẳng ai bày nó cũng vẫn tồn tại.

Đừng để “bay lên” theo cách thống kê, thành tích

- Vậy chúng ta sẽ ra khỏi trạng thái đó bằng cách nào, thưa ông?
Soạn: HA 989783 gửi đến 996 để nhận ảnh này
Bay lên phải thể hiện ở chỗ hàng hoá có sức cạnh tranh; chất lượng, giá trị và hình thức sản phẩm phải đặc biệt so với Trung Quốc. (Ảnh Vietnamgateway).

- Tôi đã viết quyển Cải cách trong đó cải cách giáo dục được xem là cuộc cải cách tạo ra sự đột phá có chất lượng cách mạng của đời sống phát triển Việt Nam. Nếu chúng ta muốn bay lên như là chương trình mà VietNamNet đang làm thì phải hiểu rằng sự bay của Việt Nam là kết quả sự bay của từng con người cụ thể của Việt Nam.

Nếu giáo dục đủ tiên tiến để giúp mỗi người Việt có khả năng, có trí tuệ, có cách thức để bay thì VN mới có thể bay được. Còn nếu không thì chúng ta đành phải bay theo cách thống kê, cách đó là tạo ra thành tích, và thành tích khi đó chỉ là kết quả của sự thống kê thôi.

Sự bay lên phải thể hiện ở chỗ hàng hoá có sức cạnh tranh; chất lượng, giá trị và hình thức sản phẩm phải đặc biệt so với Trung Quốc. Chúng ta chỉ bay nếu có cái nhìn khác, phù hợp với quy mô, kích thước và đặc điểm của VN.

Số phận tạo ra một thực tế là chúng ta sống cạnh nước Trung Hoa. Chúng ta không bắt chước họ bay lên được mà chỉ bắt chước để nhiều nhất là bằng họ nhưng không bằng được. Chúng ta không bắt chước Mỹ được bởi Mỹ xa quá, cao quá, chúng ta muốn bay còn họ thì lơ lửng trên trời từ mấy thế kỷ rồi. Cho nên cần phải cụ thể, chi tiết hơn.

Cần khẳng định hạt nhân của bay lên Việt Nam là giáo dục đào tạo bởi chúng ta có cải cách chính trị đến mấy thì cũng không thể cất cánh được nếu nhân dân vẫn là một nhân dân chậm phát triển về mặt văn hoá, chính trị và học thức.

Bay lên, chúng ta cần làm bằng cách tạo cho nhân dân có khả năng bay, khả năng ấy được tạo ra bởi giáo dục. Tất nhiên, còn nhiều thứ khác nữa. Chúng ta không thể lấy lịch sử, không thể lấy quá khứ làm thước đo, làm cái huân chương đeo trên ngực.

Tất cả những cuộc cải cách mà tôi đã viết trong cuốn “Cải cách và sự phát triển” chính là điều kiện cơ bản để xã hội Việt Nam bay lên. Nếu không có những điều ấy, đừng có hy vọng, chúng ta sẽ lại quay về với những thành tựu có chất lượng thống kê.

Thiên tài là thứ mà người sở hữu nó là người cuối cùng biết đến nó

- Mươi năm trở lại đây, người ta nói nhiều đến thuật ngữ Head-hunting, nói một cách nôm na là săn tìm người tài, tìm cách lôi kéo những người có năng lực về làm với mình. Là doanh nhân, ông có thể chia sẻ kinh nghiệm trong lĩnh vực này?

- Câu hỏi rất hay. Head-hunting là thuật ngữ chỉ bộ phận tuyển dụng cán bộ, bộ phận nhân sự của tất cả các tập đoàn kinh tế trên thế giới. Nó trở thành thuật ngữ phổ biến trong việc săn tìm nhân tài trên toàn thế giới chứ không chỉ Việt Nam. Bộ phận nhân sự của Ngân hàng HSBC họ gọi là Head-hunting Department.

Để trở thành một team leader thì phải có các phẩm hạnh, mà phẩm hạnh quan trọng nhất là sống với mọi người được, tập hợp mọi người được, lao động cùng với mọi người được và chia sẻ cùng với mọi người được.

Suy cho cùng, chúng ta đi làm để làm gì? Quan hệ bản chất giữa người lao động và công ty là tiền lương và sức sáng tạo hay sức lao động của người làm việc, đó là quan hệ trao đổi. Quan hệ ấy không bao giờ được nấp dưới bất kỳ danh nghĩa gì, dưới bất kỳ mỹ từ gì để che đậy bản chất cơ bản của nó. Cho nên, một người lao động muốn được quý trọng, muốn bán sức lao động của mình một cách đắt giá thì người lao động ấy phải là người lao động có giá trị sáng tạo.

Mỗi người lao động hãy chuẩn bị cho mình loại hàng hóa như vậy, loại năng lực như vậy. Không ai cấm các bạn được. Tuy nhiên, tài năng của con người thường được phát hiện bởi người khác.

Trong một quyển sách tôi đã viết “thiên tài là thứ mà người sở hữu nó là người cuối cùng biết đến nó”. Cho nên, tôi nghĩ rằng cái mà bạn nghĩ là tài năng của bạn thì chưa chắc là cái tôi cần. Cái tôi cần ở bạn có thể không phải là cái bạn nghĩ.

Cho nên, tài năng của một người lao động là do người đó xác định, người đó chuẩn bị, nhưng giá trị của nó là do người sử dụng lao động phát hiện. Đôi lúc hai cái ấy không trùng nhau, cho nên mới tạo ra một khái niệm thứ ba được gọi là sự may mắn. Bạn cứ sống hồn nhiên, cứ học hành một cách tích cực và thế nào cũng có một ai đó đủ tinh khôn để phát hiện ra cái mà bạn có.

Những người như tôi chẳng hạn, trong cuộc sống không hiếm gì, nếu tôi nói với các bạn rằng những người như tôi hiếm lắm thì có nghĩa là tôi không trung thực. Biết bao con người sống rất thành công mà có cần đến tôi đâu. Biết đâu Thủ tướng phát hiện ra tài năng của bạn thì sao.

Cho nên, bạn cứ mạnh dạn chuẩn bị cho mình, số phận sẽ dẫn bạn đến với một người nào đó có đủ tài hoa để phát hiện ra và biết sử dụng tài năng thật của bạn. Bạn phải tin như thế. Còn nếu như bạn muốn làm cho tôi thì bạn cứ đến và tôi phải nói với các bạn là tôi không bao giờ khắt khe một cách thái quá đối với người lao động xét về phương diện nghề nghiệp cả. Bởi vì năng lực nghề nghiệp khi các bạn ở trường ra là chưa đủ để làm việc cho tôi. Ít nhất phải qua ba năm, tức là phải có ba năm đầu tư vào con người thì người đó mới bắt đầu làm ra các giá trị thương mại.

Phẩm hạnh là giá trị quan trọng nhất

- Vậy dưới góc nhìn của người tuyển dụng, ông sẽ ưu tiên cho những tố chất nào?

- Tôi không khắt khe về chuyên môn, nhưng tôi cực kỳ khắt khe về sự lương thiện. Nếu một người nào đã trót không lương thiện thì không qua mặt tôi được. Tôi không bao giờ tiếp nhận người không lương thiện, nếu cấp dưới của tôi có nhầm lẫn thì tôi cũng tìm cách loại bỏ. Lương thiện là phẩm chất quan trọng nhất để tôi chọn hay không chọn một cán bộ. Nếu có một người được việc nhưng không lương thiện thì người đó không phát triển.

Ở chỗ tôi, tăng lương có nghĩa là tăng địa vị, tức là người đó phải điều khiển được một nhóm lao động, gọi là team leader. Để trở thành một team leader thì phải có các phẩm hạnh, mà phẩm hạnh quan trọng nhất là sống với mọi người được, tập hợp mọi người được, lao động cùng với mọi người được và chia sẻ cùng với mọi người được. Đối với phẩm hạnh tôi rất khắt khe. Còn khả năng thì tôi phải nói rõ là tôi buộc phải đào tạo, buộc phải cung cấp các điều kiện.

Tôi không khắt khe về chuyên môn mà tôi khắt khe về phẩm hạnh vì tôi biết ai đi xa được, ai không đi xa được. Tất cả những người mà tôi đã từng đề bạt lên Giám đốc, Phó Giám đốc… khi họ không còn làm việc cho tôi nữa họ giữ địa vị rất cao trong đời sống kinh tế của đất nước.

Trợ lý của tôi trước kia bây giờ là Tổng giám đốc Ngân hàng ANZ Việt Nam, có người từng giữ vị trí Tổng giám đốc Công ty chứng khoán Sài Gòn, có cả những luật sư tốt nghiệp ở đây ra bây giờ làm việc cho Baker & McKenzie, White & Case… Tôi không giữ khi họ có đủ tài năng để có thể tìm kiếm những chân trời rộng hơn tôi, tôi luôn luôn trân trọng điều ấy. Tôi không phải là người ích kỷ tìm cách để giữ cán bộ trong vòng tay của mình, mặc dù vòng tay của mình đã bắt đầu hẹp và ngắn so với kích thước thật của họ. Vì thế, người của tôi rất có uy tín trong thị trường lao động Việt Nam.

Chuyên môn không phải là tất cả sự hấp dẫn của con người. Giá trị văn hoá, hiểu biết văn hoá, sự duyên dáng trong hành vi cũng như ứng xử của các bạn chiếm vào khoảng 50% giá trị thương mại của các bạn. Trình độ chuyên môn chỉ có giá trị khoảng 15% khi các bạn tìm công việc thôi.

Sức hấp dẫn của các bạn, sự duyên dáng của các bạn, tính chín chắn của các bạn, lòng tốt của các bạn là những đại lượng có giá trị thương mại đối với người lao động thực sự. Đấy là lời khuyên của một người đã có kinh nghiệm dày dặn trong đời sống thị trường Việt Nam, mà không phải chỉ Việt Nam, tôi còn là người có kinh nghiệm về thị trường lao động có lẽ trong phạm vi cả những nền kinh tế phát triển trên thế giới.

I. Lý thuyết (abstract)
Có nhiều kiểu tấn công vào mã nguồn của ứng dụng web như: cross-site scripting, SQL Injection để thực hiện một loạt các đoạn mã được nhúng vào trong mã nguồn của ứng dụng. Ví dụ như sửa một câu query SQL.

Tấn công thuộc loại “2nd-order code injection” nghĩa là: một xử lý bên trong có đoạn mã nguy hiểm tấn công vào ứng dụng web và không thực hiện ngay lập tức nhưng được lưu lại bởi chính ứng dụng thông qua cached, logged, lưu trong DB và sau đó được thực hiện thông qua một nạn nhân (victim).

II. Chi tiết về tấn công kiểu 2nd
Bài 1: Nền tảng
Phần lớn các kỹ thuật tấn công code là những loại sau:
1. HTML Embedding
2. Cross-site Scripting
3. SQL Injection
4. Buffer Overflow
5. File Includes

6. Timing
7. Location
8. Environment
9. Source

* 1st-order để chỉ kiểu tấn công xảy ra ngay tại thời điểm real time hoặc được thực thi ngay lập tức.
* 2nd-order để chỉ kiểu tấn công không xảy ra ngay lập tức và có thể không tìm thấy một “con gà” trong nhiều ngày, nhiều tháng. Trong nhiều tình huống của ứng dụng đã được khởi tạo việc chống lại sự tấn công và lồng vào các đoạn mã phê chuẩn, đây không là ứng dụng để thực hiện việc tấn công.

Bài 2: Hiểu biết về kiểu tấn công loại 2

Bài 3: Ví dụ về kiểu tấn công loại 2nd

Bài 4: Cách chống lại kiểu tấn công loại 2nd