NVH’s Blog

Click here.

http://video.phuonghong.com/view_album.php?albumid=204&songid=1555

Thể theo nguyện vọng của rất nhiều các đồng chí muốn tìm hiểu về cá độ để tham gia chơi trong mùa hè World cup này. Sau nhiều lần khất lần hôm nay tôi quyết định ghi những kiến thức mà tôi đã học mãi mới hiểu được để mọi người có thể tham khảo.

1. Cá độ căn bản:

Nó bao gồm các loại sau:
- Cá theo trận đấu
- Cá theo tỷ số của trận đấu

2. Cá độ nâng cao

Xin được trình bày vào nội dung.

*)Cá độ căn bản và cá theo trận đấu:

Loại cá độ này là loại cá độ phổ biến nhất hiện nay. Nó được chia làm hai loại nữa là cá theo thắng thua và cá theo bóng.

**) Cá theo thắng thua
Cá theo thắng thua có nghĩa là nhà cái sẽ đưa ra một tỷ lệ cho một trân đấu. Ví dụ trận đấu giữa đội A và đội B có tỷ lệ như sau:
Home Draw Away
A vs B 1.40 3.85 8.0

Theo tỷ lệ này thì có nghĩa là nếu bạn đặt cửa đội A thắng với số tiền là 100.000. Kết quả trận đấu là đội A thắng thì bạn sẽ nhận được số tiền là 140.000. Còn nếu kết quả trận đấu là hòa hoặc A thua thì đương nhiên là bạn mất số tiền 100.000.

Tương tự nếu bạn đặt cửa hòa thì bạn sẽ nhận được 385.000 nếu kết quả trận đấu là hòa. Và nếu đặt cửa A thua (B thắng) bạn sẽ nhận được 800.000 nếu kết quả trận đấu là B thắng (tức là A thua).

Hình thức cá độ này khá đơn giản nên dễ chơi và ai cũng có thể chơi được ngay. Đây người ta còn gọi là cá độ theo kiểu Châu Âu hay là “bóng Châu Âu” hay cá theo thắng thua.

**) Cá theo bóng

Cá độ này dựa theo đánh giá về khả năng chiến thắng của đội nào cao hơn thì đội đó sẽ phải chấp đội yếu hơn một tỷ lệ bóng nhất định (có thể hiểu là chấp số bàn thắng). Ví dụ nhà cái ra tỷ lệ trận đấu giữa đội A và đội B như sau:
Home Handicap Away
A vs B 2.025 0 : 1 1/2 1.875

Chúng ta hãy để ý đến chỉ số Handicap. chỉ số này ở đây là 0:1 1/2 tức là đội A chấp đội B 1 1/2 bóng (hay 1,5 bàn thắng) gọi một cách pro thì là “A chấp B 1 đứt”.
Vậy theo tỷ lệ trận đấu trên thì kết quả sẽ là như thế nào.
Đầu tiên chúng ta xét đến việc thắng thua trước đã còn việc được bao nhiêu tiền thì sẽ xem xét đến ngay sau đây.

Việc thắng thua được quyết định như sau:
Nếu A thắng B chênh lệnh từ 2 bàn thắng trở lên và bạn đặt cửa A thì bạn sẽ thắng
Nếu A thắng với chênh lệnh dưới 2 bàn thắng (1 bàn) hoặc A hòa hoặc A thua thì bạn sẽ thua.

Giờ chúng ta sẽ xét đến số tiền nhận được. Để biết được số tiền nhận được là bao nhiêu chúng ta sẽ xét đến 2 chỉ số Home và Away nhìn vào tỷ lệ này chúng ta sẽ thấy nếu A thắng (như đã tính ở trên) thì nếu bạn đi cửa A 100.000 thì bạn sẽ nhận được 100.000*2.025=202.500. Còn nếu B thắng thì bạn sẽ nhận được 100.000*1.875=187.500.

Ví dụ trên là ví dụ đơn giản. Chúng ta sẽ xét đến một ví dụ phức tạp hơn.

Ví dụ tôi có tỷ lệ trận đấu như sau:
Home Handicap Away
A vs B 2.025 0 : 1 1/4 1.875

Chúng ta hãy để ý đến chỉ số Handicap. Ở đây chỉ số Handicap là 1 1/4 (trong ví dụ trên là 1 1/2). Vậy thì 1 1/4 va 1 1/2 có khác gì nhau không? Tất nhiên là khác rồi. Khác nhau như sau:

Nếu nhìn vào chỉ số Handicap thì bạn sẽ thấy A chấp B 1 1/4 bóng hay 1 1/4 bàn thắng. Điều này có nghĩa là nếu
Nếu A thắng B chênh lệnh từ 2 bàn thắng trở lên và bạn đặt cửa A thì bạn sẽ thắng
Nếu A thắng B với chênh lệnh 1 bàn thắng thì bạn sẽ thua nhưng chỉ thua nửa số tiền bạn đã đặt cược tức là nếu đặt 100.000 thì bạn mất 50.000 đương nhiên là nhận lại 50.000.
Nếu A hòa hoặc A thua thì bạn sẽ thua.

Đến đây các bạn đã có thể hình dung được phần nào cách đọc bóng trong cá độ. Với 2 ví dụ trên thì co lẽ vẫn hơi khó hình dung vấn đề. Vì vậy tôi xin tổng kết thành công thức sau:

Nếu bạn đi cửa trên (tức là đội phải chấp)

Lấy (Chênh lệnh tỷ số trận đấu) - (Tỷ lệ Handicap) ngược lại nếu bạn đi cửa dưới thì
Lấy (Tỷ lệ Handicap) - (Chênh lệnh tỷ số trận đấu)

Nếu kết quả này = 1/4 –> Bạn thắng và số tiền bạn nhận được sẽ bằng = (Số tiền bạn đặt) * chỉ số tiền (chính là Home or Away)/2

Nếu kết quả này = -1/4 –> Bạn thua và số tiền bạn thua bằng = (Số tiền bạn đặt)/2

Nếu kết quả này >= 1/2 –> Bạn thắng và số tiền bạn nhận được sẽ bằng = (Số tiền bạn đặt) * chỉ số tiền (chính là Home or Away)

Nếu kết quả này < = -1/2 --> Bạn thua toàn bộ số tiền bạn đặt

Nếu kết quả này =0 –> Bạn hòa.

Ví dụ: tỷ lệ một trận đấu như sau:
Home Handicap Away
A vs B 2.025 0 : 2 1.875

Và kết quả trận đấu là A thắng B 1 - 0.

Bạn đi đội A –> (1-0) - (2) = -1 –> Bạn thua toàn bộ số tiền
Bạn đi đội B –> (2) - (1-0) = 1 –> Bạn thắng cả tiền

Vậy là bạn đã biết được cách tính rồi đấy. Cứ theo công thức đấy mà tính thôi. Thực tế thì sẽ nói với nhau theo kiểu “hòa cho được”, “đồng banh” … Vậy những từ này thì lấy ở đâu ra vậy. Thực ra là dựa vào chỉ số Handicap.Đây là cách nói. Nếu Handicap là:
Handicap
A vs B 0 : 0 –> trận A và B bóng là “Hòa được thua”

A vs B 0 : 1/4 –> trận A và B bóng là “Đồng banh” hay ” A
hòa thua nửa tiền”

A vs B 0 : 1/2 –> trận A và B bóng là “Hòa cho được”

A vs B 0 : 3/4 –> trận A và B bóng là “A thắng 1 ăn nửa”

A vs B 0 : 1 –> trận A và B bóng là ” A 1 hòa ”

A vs B 0 : 1 1/4 –> trận A và B bóng là ” A 1 thua nửa”

A vs B 0 : 1 1/2 –> trận A và B bóng là ” A chấp 1 đứt”

A vs B 0 : 1 3/4 –> trận A và B bóng là ” A chấp 2 ăn nửa”

…..

Tương tự như vậy khi Handicap tăng lên thì bạn chỉ việc thay con số 2,3,4 vào cách nói tương ứng. Ví dụ 0:2 3/4 thì là “3 thua nửa”.

http://www.dropshots.com/hungnv
- Dung de post anh mien phi
- 500 anh
- 10 video ( 2′ /video)
- urs/pwd: hungnv/11111

Xem kinh doanh như là nghệ thuật sống, các tỷ phú Hoa kiều có triết lý kinh doanh riêng của họ, dựa vào nền tảng triết học Nho giáo tồn tại từ bao thế kỷ qua. Bình tĩnh, quyết đoán, cần cù, thận trọng nhưng cũng rất liều lĩnh… là các yếu tố chính đem lại thành đạt cho các tỷ phú Hoa kiều.

Không như giới thương gia phương Tây, thường thích phô trương thanh thế qua việc công bố các con số liên quan đến doanh thu hay lợi nhuận, các tỷ phú Hoa kiều gần như luôn ém nhẹm tất cả thông tin dính dáng đến việc kinh doanh của họ. Lẩn tránh mọi tiếp xúc không cần thiết từ bên ngoài, họ cùng các thành viên gia đình hoạch định chiến lược và đối sách trên thương trường. Bí quyết cũng như kinh nghiệm chỉ được truyền thụ trong nội bộ gia tộc.

Patrick Wang - Giám đốc điều hành hãng Johnson Electric - đã tiếp thu những bài học kinh doanh đầu đời khi nghe bố mẹ bàn chuyện trong bữa ăn gia đình. Trước đây, khi thiết lập Johnson Electric, Wang Seng Liang - cha của Patrick - cũng chỉ giao chức Phó chủ tịch cho chính vợ của mình.

Cơ nghiệp đồ sộ của vua bất động sản Li Ka Shing hiện nay cũng đang được chuyển giao cho người con út Richard Li. Còn “vương quốc” hàng nhựa của Y.C. Wang hiện được cai quản bởi 8 người con, chưa kể em trai của Wang…

Thông thường, mọi quyết định cuối cùng do gia trưởng ban ra và được thực hiện cực nhanh, có khi chỉ trong vài giờ (so với hằng tháng trong các công ty phương Tây bởi các phiên họp hội đồng).

Kinh doanh là niềm đam mê dữ dội và cũng là niềm vui đối với họ. Kao Chin-yen, 68 tuổi, Phó chủ tịch Công ty President Enterprises có doanh thu 905 triệu USD/năm, từng nói: “Nếu doanh nghiệp chúng tôi sụp đổ, tôi sẽ tự tử”.

Chẳng cần được đào tạo bài bản từ trường dạy kinh thương. Y.C. Wang - “vua” ngành nhựa người gốc Đài Loan - đã nghỉ học từ năm lớp 6, rồi sau đó lăn lộn ngoài trường đời để tự học phương pháp làm giàu. Bắt đầu làm ăn với khoản vay 670.000 USD vào năm 1957, Wang đã tạo dựng “đế quốc” hàng nhựa với doanh số bán 7 tỷ USD, tỷ lệ lợi nhuận trung bình hiện nay là 12%/năm.

Tự học làm giàu

Triết lý cơ bản của Wang: “Làm việc siêng năng và đừng bao giờ lãng phí tiền”. Với quan niệm tương tự, vua bất động sản Hong Kong Li Ka Shing đang ngồi trên đống vàng nhưng vẫn đeo chiếc đồng hồ cũ kỹ giá chưa đến 100 USD.

Sự làm việc cần cù, liên tục học hỏi và niềm tin không lay chuyển vào mối ràng buộc gia đình là những nguyên tắc luôn được tôn trọng. Một điều rất khác biệt so với giới thương nhân phương Tây là các tỷ phú Hoa kiều rất tôn trọng lẫn nhau và luôn giang tay trợ giúp khi đồng nghiệp lâm vào cảnh khốn cùng.

Họ tạo thành một cộng đồng chặt chẽ gồm những người chung ngôn ngữ, cùng nếp sống văn hóa và tinh thần say mê kinh doanh. Những buổi lễ hội truyền thống luôn được tổ chức đại quy mô. Đó cũng là dịp để cộng đồng Hoa kiều hâm nóng dòng máu dân tộc ở quê người.

Kết nối và thắt chặt quan hệ kinh doanh bằng mối ràng buộc thông gia cũng là một trong những tập tục nổi bật trong cộng đồng Hoa kiều. Ông trùm Peter Woo của tập đoàn Wheelock chỉ thật sự tạo dựng cơ đồ từ sau khi cưới con gái vua hàng hải Y.K. Pao - người có đội tàu cho thuê lớn nhất thế giới trong thập niên 70.

Quyền lực chỉ nằm trong tay kẻ có tiền hoặc có thế lực chính trị. Các tỷ phú Hoa kiều biết rõ điều này và luôn tìm mọi cách vận dụng. Peter Woo hiện đóng vai trò cố vấn kinh tế cho chính phủ Bắc Kinh lẫn chính quyền Hong Kong. Woo còn quan hệ thân thiết với cựu Tổng thống Mỹ George Bush, hoàng tử xứ Wales của Vương quốc Anh và là ủy viên quản trị gốc Á đầu tiên của Đại học Columbia (Mỹ), nơi ông đã lấy bằng MBA.

Như những ông vua thời xưa

Các tỷ phú Hoa kiều luôn nghĩ đến việc giao cơ nghiệp mà họ đã suốt đời tạo dựng lại cho con trưởng. Nhưng không chỉ tin vào lời đề nghị của đám cận thần (hội đồng quản trị), các ông vua không ngai thời nay thích thử thách khả năng kẻ nối ngôi bằng cách giao công việc cụ thể.

“Đó là phương pháp kiểm nghiệm chính xác nhất” - ông trùm bất động sản của Công ty Henderson Land ở Hong Kong Lee Shau Kee nói, khi chuẩn bị thử thách người con trưởng Peter K.K. Lee. Sứ mạng đầu tiên mà Peter được giao là tìm bất động sản tại Texas (Mỹ). Thay vì tìm khu đất nào đó, Peter lại mua và nâng cấp vài nghìn căn hộ rải rác tại Houston, Dallas và San Antonio.

Với số tiền đầu tư ban đầu 230 triệu USD, hiện nay Peter thu được 13 - 14% tiền lãi mỗi năm từ việc cho thuê. Khi thân chinh sang Mỹ kiểm nghiệm, ông vua Lee rất hài lòng với thành tích mà kẻ nối ngôi mình đạt được.

Phối hợp nhịp nhàng giữa các kỹ thuật kinh doanh phương Tây và sức mạnh truyền thống gia đình phương Đông cũng là một trong những triết lý mà giới cự phú Hoa kiều đang áp dụng.

Đại gia đình họ Fung là một ví dụ. Phát triển rộng lớn, có mặt tại châu Âu và Mỹ, với các ngành kinh doanh chủ yếu là đồ chơi, quần áo và hàng tiêu dùng, doanh nghiệp nhà họ Fung hoàn toàn nằm trong tay hàng chục thành viên gia tộc (được ông nội sáng lập năm 1905). Bất cứ ai trong gia tộc Fung muốn làm việc trong hệ thống doanh nghiệp đại gia này đều được chấp thuận, nhưng hoàn toàn không nhận được kế hoạch hỗ trợ tài chính cũng như không được chia bất cứ tiền lãi cổ phần nào. Tự thân mỗi người phải cố gắng.

Introduction
The Purpose & Role of Testing
Different Types of Testing
Unit Testing
Software Integration
System Testing
Regression Testing
Requirements Based Testing
Observability of Test Results
Independent Testing
Specific Test Techniques (Equivalence class partitioning, Control flow testing, Data flow testing, Transaction testing, Domain testing, Loop testing, Syntax testing)
Specific Test Techniques
State machine testing
Load & stress testing
The Testing Process & Test
Documentation
Test Planning & Test Coverage
Test Effectiveness
Test Reporting
Testing Object Oriented Systems
Testing Web Applications
Testing Real Time Systems
Bug Reporting
Test Improvement
Test Automation

How to End Wars Between Testers and Programmers
by Scott Berkun, author of The Art of Project Management
07/08/2005
There’s a natural conflict between testers and programmers because of the difference in perspective each role has. In the simple view, programmers are centered on creation: they make things that didn’t exist before. Like most creators, programmers have a natural optimism about making new things and solving problems. (The programmer’s motto: “Given enough time, I can build anything!”)

On the other hand, testers are centered on inquiry and skepticism. Testers have doubts about all engineered things. They use their knowledge to bring light to the dark corners of decisions others are ignorant of or in denial about. (The tester’s motto: “Everything has flaws and I can prove it!”)

While it’s possible to bring these two forces, optimism and skepticism, together and create a synergy of talents that makes for better software, it’s rare that this happens. Often individuals stay polarized in a narrow programmer/tester, optimist/pessimist mindset, never stepping back to consider the advantages of using both points of view. The code becomes the victim of the team’s politics and is thrown back and forth over the dividing wall. By the time the project is over, the team has spent more time arguing over how to do the work than actually doing it.

The best way to end struggles between programmers and testers is to redefine the goals of the work so that their roles can be collaborative, not adversarial. While it’s true there are many different ways to organize programming teams, including some where there are no dedicated testers (some argue that a true software engineer is a master of quality assurance), this article assumes that you fall into the majority of mid- and large-sized development teams with some kind of dedicated test or quality assurance role.

Matching Responsibility with Authority
Related Reading

The Art of Project Management
By Scott Berkun

Table of Contents
Index
Sample Chapter

Read Online–Safari Search this book on Safari:

Only This Book All of Safari
Code Fragments only
One challenge for testers, or quality assurance types, is that they are often held accountable for the quality of what is made, despite having little influence over how the software was designed. In the worst cases, the programming team is several weeks ahead of the test team, writing much code before the test team is able to get involved. Instead of quality assurance, something that implies confidence (”I assure you the quality will be high”), they are really doing quality patchwork (”I’ll get the quality as high as I can given what you’ve handed to me”). Bringing testing in late with few resources makes quality assurance, in the true definition of the term, impossible.

The simplest way to minimize strife between test and development is to match the test team with enough authority to live up to its job title. Either they should be granted enough power to participate in, or give feedback on, the early design of the software, or the limits of their role should be acknowledged openly. But if you keep a test team stuck in between, with high responsibility but little or no power, they are bound to fail in ways that disrupt the entire project. I’m not advocating that testers should rule the world. I’m simply saying their responsibility should be roughly equivalent to their authority.

The best development teams I’ve ever seen figured out their roles early on. Testers, programmers, and anyone else spoke up early about what they felt was important for the project and how their expertise should be used. If the team had good leaders, they’d negotiate agreements about which kinds of issues would tend to be decided by programmers, which ones would tend to be decided by testers, and which would be decided collaboratively by both (or more) parties.

Early Partnerships
If you want people to work collaboratively, you must provide time for them to build relationships with each other. It’s impossible to share important things with people you don’t know very well. (Imagine trying to explain to your mailman your deepest, darkest secret fears. It doesn’t work. And worse, you might stop getting your mail.) Given this fact of human nature, it’s not surprising that many programmers resent the involvement of testers. If, a month into a project, a tester shows up looking for flaws, they will meet resistance. The source of the programmer’s pride, the quality of their code, is being challenged by a complete outsider and the tester will be treated as a threat, not an ally.

Instead, programmers and testers should be matched from day one. They’ll meet and discuss what they expect from each other, and what activities they each expect the other to do. They’ll use any project goals or work item lists to prioritize their efforts and help make decisions that impact each other. There will be every opportunity for the programmer to see the tester as a way to help improve the quality of their work on a daily basis, and increase their pride. The tester won’t be an outsider looking for flaws and handing out demerits. (”Bad programmer, bad!”) Instead, they’ll be an insider, a collaborator, intimate enough with the programmer’s work to help in ways no one else can.

And perhaps most important of all, building programmer/tester relationships early creates the bonds needed for the project to survive tough times. When problems arise late in the project and stress is high, people will have a history of trust in each other. They will respond to pressure and new challenges by looking for solutions instead of pointing fingers.

Pages: 1, 2

Print
Email Discuss
Add to Project
Trackbacks
Blog this

Tags: programming testing development management software
Bookmark with del.icio.us

How to End Wars Between Testers and Programmers
Pages: 1, 2

Programming with Quality in Mind
Often, programmers and testers have very different ideas of what quality means. They’re not alone. People have been arguing about quality for hundreds of years and haven’t gotten very far (see Pirsig’s Zen and the Art of Motorcycle Maintenance). The solution isn’t in finding a specific answer for all time, which is impossible. Quality is highly subjective and means something different from project to project. Instead of seeking out a single answer, leaders have to drive for collective agreement on quality for the current project, and avoid philosophical debates.

Smart teams work on defining quality early. Since they know that towards the end of the project they’ll need test cases to find bugs and evaluate progress, they decide not to wait to the end to sort those things out. Decisions about quality can be made early on.

Test-driven development (TDD), a popular approach for bringing quality into the process earlier, makes testing and quality assurance an integral part of every function and feature design. Before the code is written, test cases–conditions that the software must satisfy before it can be released–are created that define the conditions the code is to achieve. Just as you’d be foolish to start driving your car without knowing where you’re going, why write code before you have a goal in mind? (Unless of course you enjoy wandering around highways and code bases.)

The spirit of TDD applies to all types of work. If you define the characteristics of the end results early, and communicate them to others, the odds of success always go up. It separates the ends from the means, freeing everyone to use whatever skills they have to help the project achieve its goals.

Only Leaders Start and End Wars
In the history of warfare, one thing is clear. It’s those in power that create the conditions that lead to war. Whether it’s acting out of fear or refusing to compromise, leaders have the power to start and end conflicts. Testers and programmers are no different. If there’s strife in the programming trenches, look to the leaders for the causes.

The relationship between the most senior programmer and most senior tester sets the tone for the rest of the organization. If they ignore, ridicule, or patronize the other, others will follow. Leaders define a model for behavior–both in terms of how work in that role should be done and in how people in other roles should be treated. This also applies to group managers. The behavior of person managing all of the programmers and testers will define the rules of behavior for everyone else in the organization.

To improve on relationships between testers and programmers, the respective leaders need to take responsibility for the situation, prioritizing it well against more technical kinds of work. Forwarding articles like this one around can help bring light to the problems. But real improvement can only come when leaders step forward, openly acknowledge the problem, and bring people in from both sides to create a collaborative plan for how things must change.

Scott Berkun is the author of The Art of Project Management. He currently works as an independent consultant in project management and product design, and runs the pmclinic, a friendly discussion forum on project management issues at www.scottberkun.com.

——————————————————————————–

Next Page

Today, thinking “Outside the Box” is not enough. Companies have to live “Outside the Box” in order to create meaningful business change. For example, instead of holding a strategic planning meeting at the home office or in a local hotel, take the entire team to an inspirational and unusual location, Bora-Bora for example. Why? Because your team will think much differently in Bora-Bora than they will in the same familiar surroundings. When one�s entire being is immersed in a different culture, people can�t help but think more creatively and with greater passion.

If planning meetings are continually held in the office, the company will likely get the same thoughts and ideas they have always received. Companies that seek innovation and creativity from their people first set the scene. They hold important meetings, such as strategic planning, team building and problem-solving meetings in a destination and manner that inspires the participants. The result is a shift in perspective, which often produces solutions that were previously not considered. That�s part of living “Outside the Box.

Inventiveness and change are the by-products of seeing things differently. When this happens, possibilities begin to flow. Suddenly new ideas of what companies (or people) want and how to get there reveal themselves. A shift in business perspective can open many doors. Once the door is open, the hard work has been done. Then the risk of stepping through it doesn�t seem quite as scary.

The Facilitator

To maximize contributions and creativity, it�s important for the CEO or top management executives to participate in, but not dominate, the meeting. Why? If the CEO is the facilitator, participants tend to echo the leader�s ideas, and the CEO may unconsciously push his or her own ideas. That format doesn�t encourage living “Outside the Box”. In addition, facilitation is a skill that most leaders don�t possess. The facilitator needs to be able to push the meeting forward and free up the CEO to add creativity, not leadership. What�s the alternative? Hire a pro to run your meeting. Trained facilitators or change management experts help people open their minds to new ideas and new methods that may feel uneasy at first, but are necessary to birth change. In other words, they help meeting participants see things differently and create new and better ideas/goals.

Overcoming Limitations

“The Box” is really a comfort zone. It is where people feel at ease, where they feel safe. There is nothing wrong with feeling comfortable and safe. However, if you look at the accomplishments of great thinkers, business leaders, performers, athletes and artists, you will see they reach the pinnacle of success in their respective fields because they choose to move beyond what was comfortable, what is known. They begin to think differently, which leads them to see things differently and, in turn, to DO things differently. They all have taken risks and stepped out of their comfort zone in order to achieve their goals.

For example, Edison never slept. Instead he took naps, with a rock in his hand! He did this because when he fell from the dream state, where he got his ideas, into deep sleep, the rock would fall and wake him up. He was then able to remember his dreams, and that is how he got the ideas for his many inventions.

Innovation requires high-risk challenges to business. Successful entrepreneurs take risks, and step out of their comfort zones. Whatever the greatest fear, they face it and find ways to walk through it. Consulting with a mentor or a high-level executive coach can help jump that hurtle. Most importantly remember that while there is risk in trying something new, no matter what the outcome, there is no failure. And don�t expect to do it all or right the first time. Even for the most successful, risk taking and tolerance are learned skills. Great leaders don�t prepare to fail, but accept not achieving all their dreams at once, and they never give up. Winston Churchill said, “Success is going from failure to failure without loss of enthusiasm.”

When people are the first to do something new in life, whether it�s a first job, or creating a new product, it usually takes a long time. That also applies to any new venture, whether it is opening a business, selling a company or retiring. New territory is definitely outside the comfort zone even if it�s a lifelong dream. Once navigated, the terrain of a new process becomes familiar and doing it again will become much easier.

Repetition can ease the anxiety of a difficult task. For example, after growing and selling a first business, there is much less anxiety starting and growing the second. The same principle holds true when beginning to think differently. Most successful executives find whatever challenge they accept, they may feel awful and awkward the first time. Yet, the second time they do it, they have more command of the situation. There�s no question that it is uncomfortable venturing into unknown waters. Yet, it is crucial in order to reach new levels in one�s professional and personal life. Remember, the only people who are wrong are those who say, “It can�t be done”.

The Idea Zone

In today�s marketplace, a willingness to stretch and to grow is essential. The world is changing rapidly, and a new approach to business and management is necessary to meet the demands of these changing times. Accept the challenge. Go beyond the fray. Step out of your comfort zone, and see the limitless possibilities that exist.

By conquering the very things that terrify people the most, the boundaries literally melt away. Obstacles that have held people back all their lives become steppingstones to a new vision. As people develop new, shared visions, others will follow because of the convictions proponents have. That�s when people experience the exhilaration, freedom and power of the zone outside the box. They are living in the IDEA ZONE. This is where joy, success, creativity and personal power reside.